Martedì, 26 Ottobre 2021
Lavoro

L'imprenditore, turn over vertice deve essere pianificato nei minimi dettagli

Intervista a Paolo Marzocchi, presidente di Marzocchi Pompe, che ha vissuto il doppio ruolo di figlio imprenditore e di padre che ha assistito all’ingresso del figlio Carlo in azienda


Roma, 14 ott. (Labitalia) - "Se il passaggio non è pianificato nei minimi dettagli e secondo una comunanza di intenti e di impostazioni imprenditoriali può determinare un corto circuito che può rivelarsi quasi letale per l'azienda". Lo dice, in un'intervista all'Adnkronos/Labitalia Paolo Marzocchi, presidente di Marzocchi Pompe, che ha vissuto il doppio ruolo di figlio imprenditore e, successivamente, di padre che ha assistito all'ingresso del figlio Carlo in azienda, come testimonia lo scritto che lui stesso gli dedica nel libro di Gianfilippo Cuneo 'Lettere al futuro'.


"Non esistono - spiega - regole standard e valide sempre. Vi sono casi in cui l'ingresso delle nuove generazioni in azienda avviene molto presto, anche subito dopo i 18 anni. Potremmo chiamarlo periodo di acclimatazione. E non è detto che vada a buon fine. A volte i padri danno quasi per scontato che il passaggio si verifichi, ma non è così. Non avrebbe senso forzare un avvicendamento che viene vissuto come una prevaricazione".


"Potrei assimilarlo - sottolinea - ad una relazione di coppia. Magari le intenzioni sono quelle migliori, ma fino alla prova della convivenza non si comprende fino in fondo se quella è la strada giusta da seguire. Poi ci sono i casi in cui i figli, o anche i nipoti, crescono professionalmente in altre realtà aziendali, dove non possono godere di trattamenti di favore o bruciare le tappe, per poi, una volta formati e forti di nuove esperienze professionali, tornare sotto il 'tetto' familiare. Forse è la formula più efficace e meno rischiosa. Di solito, infatti, il rientro in azienda è accompagnato da una consapevolezza diversa, più profonda e, sicuramente, si avvale di una competenza consolidata".


Esiste anche il caso in cui siano i padri a procrastinare eccessivamente il passaggio di testimone. "Il perenne rinvio dell'avvicendamento - sottolinea - cosa che avviene più spesso di quanto si pensi, manifesta a volte la volontà del fondatore di non affrontare una situazione che presenta difficoltà che possono sorgere, ad esempio, dalla presenza di una composizione molto articolata della famiglia. A fronte di casi di imprenditori che consentono all'impresa di essere governata dai figli esistono molti imprenditori a capo di family business che difficilmente organizzano con il dovuto anticipo il passaggio delle redini e quando lo fanno faticano ad abbandonare il timone, optando per una compresenza con i nuovi vertici familiari che può inibire le iniziative dei nuovi arrivati".


"Il passaggio di testimone - avverte - va seguito nei minimi dettagli e deve avvenire, possibilmente, con il consenso di chi si appresta a mettersi al comando della nave. Ogni forzatura sarebbe deleteria, in primis per l'azienda e per i lavoratori".


"Non so - continua - se esistano o meno prescrizioni a prova di successo, posso dire però, in generale, che la successione in azienda è un processo da gestire e non un evento da subire. Un po' di buona sorte, ovviamente, non guasta, ma di sicuro si tratta di un percorso che va affrontato secondo tempi e modalità appropriate e anche attraverso l'ascolto. Intendo dire che ogni situazione parla per sé. Vi sono casi in cui le attese dei padri, e le prospettive dei figli sono palesi sin da subito e coincidono alla perfezione, altre volte in cui bisogna saper aspettare. Tutto questo processo, poi, va raccordato con le esigenze e le aspettative degli stakeholder dell'azienda, soprattutto i lavoratori, i fornitori e le banche, affinché vivano con serenità ogni passaggio. Per questo ritengo fondamentale che ci si avvalga di una accorta strategia di comunicazione e di engagement, all'interno e all'esterno dell'impresa".


Per Paolo Marzocchi "Non esiste a suo avviso incompatibilità tra l'ingresso dei manager in azienda e la permanenza di una impostazione familiare della gestione. Lo sviluppo di un'impresa non può prescindere da un processo evolutivo, che presuppone, ad esempio, l'apertura verso mercati esteri. L'inserimento di managerialità e competenze esterne contribuisce alla strutturazione di un organigramma adeguato a sostenere una crescita efficace. Il capitalismo familiare non può sostituirsi all'apporto professionale qualificato dei manager, oggi più di ieri".


"Dalla finanza alla sostenibilità - aggiunge - dal controllo di gestione al rapporto con clienti e fornitori, dalla digitalizzazione alla logistica, crescere significa introdurre quelle specifiche competenze che non possono essere individuate solo nella cerchia familiare".


"Solo così - chiarisce Paolo Marzocchi si può ricevere il necessario credito dai mercati finanziari quando, come è successo nel nostro caso, si decide di percorrere la via della quotazione. Oggi siamo una realtà in avanzamento, e questo lo dobbiamo alla fiducia degli investitori ma anche ad una strategia accorta e lungimirante, ancora nel segno della famiglia, ma anche della modernità e dell'efficienza produttiva".




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